二零二六年上半年，中國實體零售消費全面重回「質價比」導向。傳統大賣場持續收縮，外資品牌相繼退守。同時，阿里、京東、美團等互聯網巨頭加碼實體零售，零售創新的新形式多點開花。從萬平米大賣場到數百平米社區店，中國零售市場始終是全球巨頭的兵家必爭之地。

過去六年中，傳統大賣場經歷了有史以來最劇烈的行業出清，外資品牌首當其衝。家樂福（Carrefour）中國二零二三年進入破產重整程序，二四年完成資產處置後全面退出中國大陸市場，結束二十八年經營。日系零售商伊藤洋華堂同步收縮，陸續關閉多地門店。

作為僅存的外資大賣場頭部玩家，沃爾瑪(Walmart)察覺到中國消費習慣改變，推動社區店轉型。二零一九年沃爾瑪中國大賣場門店約四百二十家，去年底已減至二百六十一家，幾近腰斬。關停門店多集中於三四線城市低效商圈，留存門店則集中推進商品升級與場景改造，試水面積小、品類精簡的社區店業態，以輕量化形態貼近社區消費需求。

有意思的是，沃爾瑪旗下山姆會員店（Sam's Club）與大賣場一片哀嚎形成了鮮明對比，一度成為沃爾瑪支撐中國區業績的核心增長極。二零二五年山姆中國銷售額突破一千四百億元人民幣（約二百零七億美元），同比增長近四成，貢獻沃爾瑪中國區超過八成營收，付費會員數突破一千零七十萬，單年新開十家門店，創下入華二十九年來最高紀錄。

本土連鎖品牌同樣面臨轉型陣痛。永輝超市自二零二四年六月啟動大範圍門店調改，參考胖東來運營邏輯升級服務與商品結構，目前已完成一百二十八家門店改造，在今年上半年同比扭虧為盈。

巨頭下場菜籃子

傳統大賣場退潮留下的市場空白，正由互聯網巨頭主導的新型業態與國際零售品牌迅速填補，行業呈現多頭競逐、業態細分的新格局。

阿里巴巴的兩手好牌

阿里巴巴在實體零售賽道採取「高低搭配」的雙業態布局，以盒馬鮮生覆蓋中產家庭品質消費，以超盒算NB（鄰里商業，Neighbor Business）深耕大眾社區剛需，兩條業務線各自形成差異化護城河，承接不同層級的消費需求。

盒馬鮮生的核心亮點在於打破傳統超市的邊界，打造「生鮮零售 + 現製餐飲 + 即時配送」的三合一場景。門店既是貨架賣場也是開放廚房，消費者可現選海鮮、肉品現場加工堂食，也能通過線上下單實現門店周邊三公里三十分鐘送達，匹配都市「懶人經濟」與即時性消費趨勢。商品端以「日日鮮」系列為標竿，推行日產日清模式，搭配獨家品類，形成品質壁壘。

定位硬折扣社區超市的超盒算NB是盒馬近年增長最快的業務線，其核心競爭力是高效的供應鏈體系以及規模化的採購能力。品牌通過極致精選SKU（Stock Keeping Unit，存貨單位），從源頭壓低採購成本。依託盒馬體系的採購規模與大數據選品能力，超盒算NB既能獲取極低的供應價格，又能通過算法快速迭代、淘汰低動銷商品，在整體售價較傳統大賣場低百分之十五到二十的基礎上，仍維持穩定品質與毛利。

京東美團錯位競爭

京東在實體零售領域採取雙賽道策略。七鮮超市主打一二線城市社區生鮮即時零售，依託京東供應鏈體系直採生鮮，通過大模型實現智能選品與自動補貨，結合社區消費畫像精準匹配品類，門店生鮮損耗率較傳統超市下降約兩成。

京東折扣超市則主攻下沉市場與家庭囤貨場景，單店面積約五千平米，覆蓋五千餘種商品，依託全國供應鏈，民生類商品價格普遍低於市場平均一成五以上。自去年八月首店落地以來，已在四省市開出十一家門店，並與萬達商管達成戰略合作，持續下沉華東、華北三四線城市。

美團憑藉外賣積累的運力網絡進入即時零售賽道頭部。旗下小象超市二零二三年底完成升級，從生鮮配送轉向全品類即時超市，SKU擴展至四千至六千個。截至今年二季度，小象超市已覆蓋五十五座城市，前置倉總量突破二千個，二五年商品交易總額約四百億元，規模超越叮咚買菜。

美團還推出硬折扣社區超市品牌「快樂猴」，進一步深耕大眾日常消費場景。品牌依託集團規模化採購體系直連產地與工廠，精選高動銷核心品類，砍掉中間流通環節與多餘品牌溢價，成立不足一年已進入五省市十餘個城市。

德國奧樂齊廉價滲透

此外，德國硬折扣龍頭奧樂齊（Aldi）也以低價路線押註中國市場。奧樂齊自二零一七年透過電商進入中國，後因應中國消費趨勢，主打「好品質，夠低價」，現正從華東向華中、華南穩步滲透。

中國折扣業態發展至今，全國化擴張已是大勢所趨。從全球經驗來看，折扣店具備較強的跨區域複製能力，歐洲成熟市場折扣業態佔社零比重已超兩成，多品牌實現了跨國滲透。中國頭部折扣品牌已形成標準化運營模型：門店面積普遍不大，SKU控制在一千五百個以內，生鮮佔比約五成，毛利率控制在百分之十五以內，自有品牌為核心戰略。業內測算，中國折扣店市場規模有望達到十萬億元級，傳統大賣場收縮騰出的市場空間也為其擴張提供了充足餘地。

當然，零售業的創新離不開對市場環境的洞察與技術的加持。當前，AI選品成為各家運籌帷幄的利器：盒馬智能選品系統可基於消費數據、時令特徵、地域偏好動態調整SKU；超盒算NB通過模型持續淘汰低動銷商品，品類迭代週期從季度級壓縮至月度級，最大化貨架周轉效率；京東七鮮也依託大模型實現智能補貨與精準選品，降低生鮮損耗。山姆同樣將數據能力應用於會員運營與供應鏈管理，依託千萬級會員消費數據優化選品結構，提升自有商品的市場匹配度。

可以預見，傳統大賣場仍將持續收縮，但中國零售市場的廣度與消費層級的多樣性，決定了沒有任何一種業態能夠通吃全場，倉儲會員店、前置倉、社區折扣店等將分別承接不同消費需求。

最終決定企業走向的，仍是商品競爭力、庫存周轉效率與履約成本的長期平衡，所有模式創新與技術加持，都要回歸零售的品質基本功。